Какая одна черта делает менеджера отличным? Ответ вас удивит

Это не просто теория, а вывод из масштабного исследования. Об этом на страницах The Wall Street Journal пишет Вирджиния Минни (Virginia Minni), доцент экономики Бизнес-школы Бута Чикагского университета. Её выводы основаны на 10‑летнем анализе работы крупной транснациональной компании, который охватил 200 000 сотрудников и 30 000 менеджеров в 100 странах мира. И оказалось, что лучших руководителей отличало от коллег не какой-то секретный метод мотивации, а именно умение перераспределять людей на правильные роли или помогать им самим сделать этот шаг.

Такие изменения были полезны для всех. Сотрудники становились более продуктивными и начинали больше зарабатывать на новых должностях, а положительный эффект для компании и самих работников сохранялся годами.

Поиск талантов среди руководителей

Чтобы понять, кто из менеджеров лучший, автор анализировала, как быстро они получали повышение по сравнению со своими коллегами. Обычно быстрый карьерный рост непосредственно связан с другими показателями успеха: увеличением заработка и высокими оценками работы по методу «360 градусов» (это когда оценку дают не только руководители, но и коллеги с подчинёнными). В результате около 25% всех менеджеров были отнесены к категории лучших.

Далее Вирджиния Минни проанализировала, как вели себя две группы руководителей во время ротаций — практики, когда менеджеры регулярно, обычно каждые два года, переходят в новые команды.

Чтобы это объяснить, она просит представить две одинаковые команды с обычными руководителями. После ротации в одну из них приходит топ-менеджер, а в другую — другой, менее эффективный руководитель. Поскольку команды во всём остальном идентичны, любое различие в результатах будет зависеть именно от стиля работы нового менеджера.

И результаты впечатлили. Во-первых, сотрудники, которые работали под руководством топ-менеджера, имели на 40% больше шансов совершить горизонтальный переход в другой отдел в течение семи лет. И это были не просто формальные изменения: они часто предусматривали кардинальные перемены, например, переход на абсолютно новую роль в компании.

Но дело не только в том, что люди чаще меняли работу. Главное — что эти изменения делали их значительно более успешными.

Сотрудники, которые перешли на новую должность под руководством топ-менеджера, стали значительно более продуктивными и высокооплачиваемыми. В течение семи лет их зарплата была в среднем на 13% выше, а показатели эффективности (например, объём продаж на человека) — на 16% выше, чем у коллег с менее эффективными руководителями.

Можно ли всю заслугу приписывать менеджеру? Анализ показывает, что сам факт смены работы объяснял около 64% роста заработка. И, как показывает исследование, именно топ-менеджер был тем катализатором, который в первую очередь и побуждал людей к этим изменениям.

Не просто мотиватор или наставник

Ещё более важным является то, что эффект от работы с топ-менеджером был долгосрочным. Если бы выдающийся руководитель был просто хорошим коучем или мотиватором, успехи сотрудников исчезали бы вскоре после его ухода из команды. Однако исследование показало, что мобильность и заработки работников продолжали стабильно расти даже после того, как менеджер переходил на другую позицию.

Аналогично, если бы он был просто хорошим наставником, его подчинённые улучшали бы результаты на своих текущих должностях. Но на практике они не просто становились лучшими в своём деле — они переходили на совершенно другие роли и там достигали успеха.

Как они это делали: прямое действие и толчок

В некоторых случаях топ-менеджеры сами переводили людей на новые позиции. Но чаще они вдохновляли, подталкивали сотрудников искать новые роли самостоятельно. Например, их подчинённые на 50% чаще брали на себя краткосрочные проекты за пределами своей основной команды и на 9,7% чаще, чем другие работники, заполняли профиль на внутренней платформе по подбору вакансий.

Очевидно, что такие руководители обладали умением видеть скрытые таланты и стремления своих людей и направлять их на более подходящие роли.

Это подтверждается и конкретными данными: топ-менеджеры уделяли на 19% больше времени встречам один на один со своими сотрудниками. Более того, в ходе интервью сами работники описывали хороших руководителей как менторов, которые помогали им развивать карьеру через структурированную обратную связь, то есть — общаясь с ними, вдумываясь в их вопросы и сомнения, рефлексируя вместе, и создавали возможности, которые соответствовали их навыкам и желаниям.

Например, один из работников рассказывал, как менеджер заметил его интерес к графическому дизайну во время обычной презентации. Руководитель поручил ему возглавить разработку дизайна для новой кампании.

В другом случае, когда сотрудница выразила желание изучить цифровой маркетинг, менеджер организовал для неё стажировку в соответствующем отделе, что в итоге позволило ей перейти на новую, более подходящую для неё должность.

Какие выводы для бизнеса?

Исходя из этих результатов, выводы для компаний очевидны. Руководители должны оценивать и вознаграждать менеджеров не только за результаты их команды, но и за развитие талантов через разумные перемещения.

Поиск уникальных способностей и подбор правильных ролей для людей не должен быть исключительно задачей отдела кадров — это прямая ответственность менеджера. Компаниям также стоит поощрять гибкость, упрощая процедуры ротации и временных переходов из отдела в отдел.

Автор подводит итог: ставить сотрудников на правильное место — это то, что топ-менеджеры делают лучше всего. И компании должны это осознать и использовать в полной мере.

• 3
• 0
• 0
• 0
• 0
• 0
• 0
• 0